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Vous venez de passer au crible votre stratégie. Quel est le résultat de cet exercice ?

A l'occasion de la restructuration de notre dette, nous avons effectivement réalisé des « business plans » sur sept ans, métier par métier. Nous avons ainsi recentré la stratégie sur nos trois métiers principaux et limité nos ambitions dans le négoce.

Pourquoi ?

C'est une activité intéressante, qui nous donne des informations précieuses sur les marchés et nous permet de vendre des céréales produites en France, mais où nous sommes face à des poids lourds comme Cargill. Notre rôle n'est pas d'acheter du blé à l'autre bout du monde pour le revendre à Singapour en prenant des risques financiers ou de contrepartie. Nous ne voulons donc pas commercialiser plus de 7 ou 8 millions de tonnes de céréales par an, alors qu'à une époque nous avions envisagé de monter bien au-delà.

Si le trading n'est pas votre priorité, quels sont vos axes privilégiés ?

Le premier, c'est tout ce qui concerne directement l'agriculture : la collecte de céréales et d'oléoprotéagineux, et la distribution de semences, d'engrais, etc., aux agriculteurs. C'est notre socle historique. Le deuxième métier concerne le blé. Ici, nous sommes confrontés à la fermeture de certains grands marchés internationaux. La Libye, par exemple, fut un temps le premier débouché mondial pour la farine, mais le pays s'est doté de moulins et est aujourd'hui en mesure d'exporter. Même chose pour l'Egypte, le Maroc, la Syrie et, demain, pour la Guinée Conakry. Si bien que la part des exportations dans cette activité n'est plus que de 30 %, contre 70 % dans le passé.

La farine bio peut-elle être un relais de croissance ?

Nous en fabriquons dans la région lyonnaise, et il est indispensable d'en avoir à notre catalogue. Nous ne voulons pas que des concurrents puissent mettre un pied chez nos clients par ce biais-là. Mais cela reste un marché de niche. Par ailleurs, les farines produites de nos jours sont globalement saines.
Vous détenez 31 % des Grands Moulins de Strasbourg, le troisième meunier français.

Etes-vous toujours en conflit ?

Oui. Nous sommes inquiets des changements dans le contrôle de cette société. Nous avons démissionné du conseil quand ces modifications sont intervenues il y a quelques années, et nous venons de déposer des projets de résolution pour l'assemblée générale du 27 octobre. Nous voulons éviter une augmentation de capital à un prix ne reflétant pas du tout la valeur réelle de l'entreprise : elle se ferait à 700 euros par action, alors que le titre cote plus de 1.400 euros !

Vous êtes également actionnaire minoritaire de Neuhauser, un grand groupe de boulangerie industrielle...

Oui, nous lui avons apporté notre filiale BCS et obtenu 15 % de la société qui contrôle ce groupe, le numéro un français de la boulangerie industrielle. Ici, nous avons d'excellentes relations avec la famille aux commandes.

Où en est votre troisième grand métier, l'orge ?

Il se développe bien. Nous venons de réaliser deux acquisitions. Celle d'une malterie de Starbev en Bulgarie et, tout récemment, de Durst Malz, l'un des principaux malteurs allemands. Nous sommes aussi en train de monter une société commune à 50-50 en Inde avec la famille Jain, qui nous permettra d'entrer sur ce marché en forte croissance. Les brasseurs internationaux s'y implantent, nous y serons nous aussi. Au passage, c'est la première fois que nous nous implantons hors d'Europe et des pays de l'Est, même si nous réalisons déjà la moitié de notre chiffre d'affaires global à l'étranger.
Vous venez de boucler l'exercice 2010-2011.

Un bilan ?

L'activité a été bonne. Le chiffre d'affaires a dépassé 3 milliards d'euros, et les profits ont été les meilleurs de notre histoire.

Quel est le chiffre ?

Nous sommes une entreprise entièrement familiale et ne sommes pas cotés. Nous n'avons donc pas à communiquer ces chiffres.

A qui appartient le capital ?

A mon père, à ma soeur et à moi. Mon père, Michel Soufflet, nous a déjà transmis le contrôle, mais il est toujours là, très présent. Il préside le conseil de surveillance. On se voit tous les jours et on fait un point plus approfondi une fois par mois, le samedi matin. Nous serions très malheureux si nous devions faire autrement. Avec ce type d'organisation, les grandes décisions se prennent très vite.
Propos recueillis par MARIE-JOSEE COUGARD ET DENIS COSNARD, Les Echos